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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
 

企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班


课程收益
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,
解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,
学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

培训时间:
10月25-27日深圳
11月08-10日上海
11月22-24日深圳
12月13-15日上海
12月27-29日深圳

非会员价:6800元/人(含3天课程费用、学员教材、茶点、会务费)
培训地点:深圳,上海,广州         
培训对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
 
课程大纲:
绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲(2天):

一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;  
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?  
短期考核还是长期考核?  
短期利益还是长期利益?  
关键业绩还是非关键业绩?  
绩效管理如何与战略接口?  
KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;  
传统文化对绩效管理的影响  
为什么不愿意实?#25191;?#22823;超额目标  
为什么推行绩效管理这么困难?
3、管理基础对推行KPI的影响

第一部分 绩效制度设计

一、绩效制度设计的总体思路
1.目的是起点
2.其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3.然后选择考核的方式与方法
4.没有公平制度推行不下去

二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法;
3.关键?#24405;?#27861;
4.360°评估;
5.强制分布法;
要不要排名?
绩效排名设几档才合理;
绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
部门人数很少怎么排名?
主管是否要和员工一起排名?
按照编制排名还是按照实际人数排名?
经理给员工轮流坐庄怎么办?
排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
排名的程序
6.kpi与okr;
7.几种方法之间的关系

三、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进

第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同

一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点  
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;  
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题  
为什么考核这些指标后?#23454;?#20854;?#30784;?#34892;为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度

二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式;

三.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,?#31361;?#22833;去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,?#28909;紓?#19968;个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?  
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标;
按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与?#24405;?#25351;标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
四种方法的优缺点;
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
权利对指标分解的影响、
组织结?#27807;?#24433;响、
职责划分对指标分解的影响
?#24067;?#26465;件与软件条件对指标分解的影响

?#27169;?#25351;标?#23454;?#30340;编制
    指标?#19994;攪司?#19975;事大吉了?还存在什么问题呢?#35838;?#20160;么需要定义KPI,怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

五、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?
1.职能部门工作的特点;
2.什么是任务指标;
3.?#35759;?#19981;同的任务考核;
4.工作量不均衡如何处理?
5.谁来制定任务?
6.临时任务多如何处理?
7.任务指标的定义模式;
8.不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?

六.目标值的确定  
?#19994;?#20102;衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1.设定目标的痛苦;
2.没有历史数据怎么办?
   先定目标在修?#27169;?#36824;是先不考核,?#28982;?#32047;数据再考核?
3.原点法定目标?还是突破发定目标?
4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响;
8.淡?#23601;?#23395;,对目标设定的影响;
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理

七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法;
层差法;
说明法;
2、计分规则设计要素
要不要封顶?
?#35759;?#19981;同怎么区分?
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素;

八.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;

九、不同职位操作绩效管理的要点
 1、业务部门需要注意要点
 2、职能部门需要注意的要点
 3、研发部门需要注意的要点
 4、中高层需要注意的问题

第三部分 总结与推行绩效管理的问题与对策
一、课程总结
1、绩效制度的总结
2、指标体系与绩效合同的总结

二、在公司推行绩效需要解决的问题
1.推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2.经理?#35828;?#35266;念问题
3.经理?#35828;?#25216;巧问题
目标指标设定的技巧
绩效沟通的技巧
绩效辅导的技巧

三、推行需要注意的问题
1.最高领导的支持
2.同事们的支持
3.快乐考核与痛苦考核
4.推行的时机选择
内部压力与外部压力

四、推行绩效管理的策略
1.分层次推行与全员推行
2.局部试点与全员推行


岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天):

一、引子-为什薪酬这么痛苦
专业化分工还是工作扩大化
领导要不要干具体工作?
岗位边界宽泛还是狭窄;
岗位还是技能;
业绩还是?#19990;?#36824;是能力;
财务状况与市场水平;
内部公平还是外部公平;
个体还是整体与竞争还是合作;
软?#21592;?#20934;还是硬?#21592;?#20934;;
按照排名发,还是按照分数发;
高差异还是低差异
固定与变动部分;
加薪的规则

二、分工模式、任职资格、编制对薪酬的影响
纵向分工需要考虑到的问题
横向分工需要考虑的问题
纵向分工与横向分工对薪酬的影响
如何编制任职资格
如何确定编制

三、内部公平与外部公平矛盾的解决
什么是内部公平问题
职位评估工具?#38590;?#25321;的?#35757;?BR>职位评估的操作步骤
什么是外部公平
薪酬调查的方法与步骤
内部公平与外部公平的矛盾

四、薪酬定位的问题点
薪酬水平确定与企业竞争的关系——竞争态势
薪酬水平确定与企业自身的发展阶段
薪酬水平确定与职位?#30446;商?#20195;性
薪酬水平的确定与企业的财务状况

五、绩效薪酬在总收入中占有的比例
企业总体薪酬水平的高低与绩效薪酬比例的影响
行业特点对绩效薪酬比例的影响
绩效管理成熟度对绩效薪酬的影响
管理层级对绩效薪酬比例的影响
职位类别对绩效薪酬比例的影响

六、营销人员激励的问题
1、奖金制还是提成制?
奖金制还是提成制?
奖金制与提成制的区别
奖金制的特点
提成制的特点
2、如何设计提成制
提成比例如何设定?
大?#33402;?#22842;资源怎么办?
抓住几个客户,没?#34218;?#21462;心怎么办?

七、奖金制设计的问题
奖金的基数
要不要排名

八、研发人员奖金发放?#35757;?BR>项目的奖金发放的思路
项目奖与销售贡献奖——功劳与苦劳
项目奖金总额的确定
项目内部分配的放肆好

九、奖金设计与外部因素的影响——年?#25112;?#35774;计
老总的奖金究竟该不该发?
采购经理的奖金究竟该不该发?
如果过滤外部因素的影响;
几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;
几种模式优缺点的?#21592;齲?BR>集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

十、薪酬的分析与加薪政策的设计
薪酬的宏观分析——?#20064;?#20851;心的问题
薪酬的微观分析——员工关心的问题
加薪政策的设计——业绩、能力、员工收入的高低

 

蔡老师简介:

    盛世聚才高级讲师
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法,从2000年开始从事咨询行业,积累的丰富的实战经验,蔡老师上课所讲述的案例,大多为自己亲自实践的企业,蔡老师于2005年进入培训行业,开始将自己的实践经验传授给众多企业,先后为汽车、?#19994;紜?#33322;空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。
    在咨询培训之于,蔡老师拙作颇丰。2001年,首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什?#30784;罰?#20110;2002年,出版?#35828;?#19968;本著作《奔跑的蜈蚣:如?#25105;?#32771;核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、2004年《KPI,“关键绩效”指引成功》、2005年《BSC,“平衡计分?#21271;?#35777;发展》,2006年出版了《人力资源部》,2007年出版了?#24230;?#20309;发奖金》受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
    蔡老师授课风格严禁务实,逻辑性强,上课从不讲述与主题无关的废话,注重实际操作。
    培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:
百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、?#39047;系?#32593;、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、?#20064;?#30005;器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马?#28304;鎩?#19968;汽轿车、一汽吉?#21046;?#36710;、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、?#35774;?#21046;药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

  阅读:121次
日期:2019-10-25
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